pr.ucoz.es - PR, Журналистика, Реклама

Большие цифры Больших компаний

Mr_P — Sat, 21 Mar 2009 08:59:23 GMT

Компания Anheuser Busch ежегодно тратит $50 млн на рекламу пива Bud Light.

Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.
Возьмем пищевую промышленность. В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft – лишь одна из 660 фирм, изготавливающих сыр. Heim – одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты.

В 1939 году Coca Cola затратила на рекламу $15 млн, a Pepsi Cola – всего $600 тыс.

Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн.

Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией конкурентом на рынке экспресс доставки деловой корреспонденции… но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $80 млн.

одна полоса в Atlantic Economic Journal обходится в $75355,68

Сегодня американцы выпивают 35 миллионов баррелей пива, большую часть которого варит именно Miller.

В былые времена Volkswagen занимал 67% американского рынка импортируемых автомобилей. В настоящее время концерну Volkswagen принадлежит менее 7% рынка автоимпорта.

Майкл К. Рассел, председатель совета директоров American City Business Journals, Inc., владелец восьми газет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания необходимо всего $750 тыс.

Первым общенациональным журналом для владельцев малых предприятий стал Inc. Он имеет феноменальный успех с момента выхода в 1979 году. За первый год издания на 648 страницах в номерах Inc. было собрано рекламы на общую сумму $6 млн. Это самый успешный «первый год» за всю историю журналов.

в 1976 году, когда компания Coors работала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона.

В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. в час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.

В 1982 году компьютерные фирмы Америки потратили на рекламу чуть менее $1 млрд. Два года спустя эта цифра перевалила за 3 млрд. – больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемых продуктов.

Johnson Johnson принимает меры

Mr_P — Sat, 21 Mar 2009 07:50:26 GMT

За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol Myers, что снижает свои цены на Tyle№l до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.
Но практичные работники Bristol Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tyle№l. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.
И над головой Bristol Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnsonподала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.
Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле». Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще – еще одна горькая пилюля для Bristol Myers.
Ответные действия Johnson Johnsonдали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
Отчасти из за низкой цены, отчасти из за рекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle№l, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.

Битва за гору Мигрень

Mr_P — Sat, 21 Mar 2009 07:46:50 GMT

Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.
То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.
Марка называется Tyle№l. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tyle№l постепенно росли.
Тут сотрудники Bristol Myers, компании конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol Myers представила Datril, который «так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tyle№l».
Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:
100 таблеток Tyle№l оценивались в $2,85, a Datril – в $1,85.
Одна из роковых ошибок Bristol Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?

Принцип обороны (Эл Райс)

pr — Sat, 21 Mar 2009 07:37:36 GMT

Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.

Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.

Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС. – Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.

Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.

Когда в начале 60‑х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.

Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. «Два лезвия лучше, чем одно», – гласила реклама.

«Лучше, чем одно Super Blue Blade», – говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто‑то другой.)

Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.

Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.

Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.

Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.

A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.

Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Захватывающе, не правда ли.

Предсказания или пропаганда?

Mr_P — Sat, 21 Mar 2009 07:31:10 GMT

Когда компания Coca Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.
«Я вернусь», – сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил «до конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году).
Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.
Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ «мастера пропаганды».

Интересно, а как же советские пятилетки, ведь планировалось и иногда побеждалось, или взять банальный пример, бизнес-план не совсем пропаганда, но уж предсказание точно.
Как считаете?

Заблуждение: «лучшие люди»

Mr_P — Sat, 21 Mar 2009 07:18:33 GMT

Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество.
Являться– то оно является, однако превосходство в силе это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.
Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника.
В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее.
Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. («Наша армия, – говорил Веллингтон, – состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов».)
Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми.
Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии.
Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять «кадровое преимущество».
Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из «спецов» можно. Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником.
А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.
По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет. «Белых воротничков» при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM – 8.

Согласны ли Вы, с этой «вырезкой» из книги Эла Райса «Маркетинговые войны», ведь если вспомнить руководителей Microsoft, Apple, Wal-Mart, Google, все они придерживались и продолжают придерживаться стратегии «лучшие люди».

Предсказания или пропаганда?

pr — Sat, 21 Mar 2009 07:15:30 GMT

Когда компания Coca‑Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.

«Я вернусь», – сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил «до конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году).

Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.

Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ «мастера пропаганды».

Интересно, а как же советские пятилетки, ведь планировалось и иногда побеждалось, или взять банальный пример, бизнес-план не совсем пропаганда, но уж предсказание точно.

Как считаете?

Прямым курсом на конкурентов (Эл Райс)

pr — Sat, 21 Mar 2009 07:14:06 GMT

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это.

Например, пока конкуренты теряли миллионы долларов на компьютерном бизнесе. Digital Equipment Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь слабостью IBM в секторе малых компьютеров.

Точно так же компания Savin создала себе отличный плацдарм на рынке маленьких, недорогих копировальных аппаратов – пробел в товарном ряду Xerox.

Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у Coca‑Cola, и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's потому, что предлагала чуть по‑другому зажаренное мясо – и явно на это указывала.

Кто– то обязательно скажет, что в хорошем, продуманном плане маркетинга всегда есть раздел о конкурентах. И правда, есть. Обычно он находится в самом конце плана и называется «Анализ конкуренции». Основная же часть плана посвящается подробнейшему описанию рынка, его различных сегментов и мириадам статистических данных из исследований покупателей, аккуратно собранных путем бесконечных фокус‑групп, опросов и тестов.

Вот бы у нас так

Mr_P — Fri, 20 Mar 2009 19:25:36 GMT

В одной японской фирме любой телефонный разговор начинается такими словами: "Здравствуйте, спасибо за звонок в компанию "Накагава", наш лозунг "В будущее с новыми технологиями", а заканчиваться так: "До свидания, спасибо за звонок в компанию "Накагава", мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону…". Выйти из офиса этой компании (например, покурить) – задача не из легких. Сотрудник должен выбрать на компьютере функцию "Выйти", написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращения плюс контактный телефон, после чего он еще должен вписать свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а вернувшись, вписать и в журнал, и в программу время возвращения. Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед.

Вот бы в России так, только представте, какие темпы роста стали бы наблюдаться в этих компаниях.