Меню сайта

 
 

 

Понятие кризиса с позиции антикризисного управления.

    Кризис (гр. – krisis – решение, поворотный пункт, исход):
  • резкий, крутой перелом, тяжелое переходное состояние (СИС)
  • острый недостаток, нехватка чего-либо.
Кризис – перерыв в функционировании какой-либо системы с позитивным для нее или негативным исходом
    Характерные черты кризиса:
  1. Быстрота наступления (+ возможная неожиданность).
  2. Непродолжительность / продолжительность (затяжной).
  3. Глубина воздействия на систему.
      Во всех случаях кризис означает, что существующая тем или иным способом система (эволюционирующая, развивающаяся, стагнирующая) достигает предела, дальше она следовать не может; или система наткнулась на сопротивление извне, препятствие.
      Фазы кризиса
      1. Предкризисная: обнаруживаются первые симптомы и причины возможного кризиса; система входит в «зону насыщения», в которое ее потенциал исчерпывается.
      2. Кульминация кризиса. Кризисы: с 1 вершиной (кульминацией) / с несколькими (затяжные).
      3. Разрушение системы, ее переход в новое состояние, создание новой системы.
      Факторы кризиса
      • Внешние / внутренние.
      • Давние / свежие.
      • Благотворные / отрицательные.
        Внешние
      1. Изменение технологий.
      2. Изменение социальных ценностей (или моды).
      3. Насыщение сегментов рынка.
      4. Действия конкурентов.
      5. Изменения в структуре отрасли.
      6. Снижение отраслевых продаж.

        Внутренние
      1. Плохое управление.
      2. Недостаточный финансовый контроль.
      3. Недостаточные усилия в области маркетинга.
      4. Неудачные приобретения и слияния.
      5. Слабое управление операциями.
      6. Чрезмерное расширение.
      7. Недостаточно просчитанные вклады в проекты.
      8. Недостатки во внешних и внутренних коммуникациях.
      Типология кризисов
      Катастрофа – понятие, употребляющееся в разных смыслах. Обычно оно ассоциируется с масштабными бедствиями, обвалом всех планов и расчетов, потерей управления, дезинтеграцией экономических, природных и социотехнических систем.
      Катастрофа – это быстро протекающее событие, вызывающее масштабные разрушения социально-природных систем, угрожающее жизни и здоровью большого количества людей.
      Катастрофы – это кризисы макроуровня, затрагивающие регионы, страны, отрасли экономики, сферы общественной жизни.
      Организационные кризисы – это кризисы микроуровня. Они происходят, как правило, в одной организации или отдельном ее подразделении. Естественно, для каждого из уровней существуют свои методы анализа, сбора данных, прогнозирования развития событий и последствий. Однако между ними существует и тесная связь. Она проявляется, прежде всего, в неизбежном влиянии масштабных, катастрофических событий на повседневную деятельность организаций, перспективы достижения организационных целей и даже на возможность самого ее существования. Катастрофы принято подразделять на природные, военные и социотехнические.
      Выход из кризиса
      Если изначально система стабильна, то после кризиса возвращается в прежнее состояние развившейся и укрепленной. Если нет – приходит к новому типу стабильности, т.е. изменяется структурно или погибает.

        Основные причины кризисов:
      1. финансовые результаты
      2. увольнения сотрудников, сокращения
      3. низкий моральный дух персонала
      4. корпоративные тяжбы
      5. жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации
      6. негативное освещение в сми
      7. слухи, приносящие вред
      8. изъяны продукции и проблемы качества
      9. ошибки в технологии
      10. действия недовольных настоящих или бывших сотрудников
      11. несчастные случаи на работе
      12. внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности
      13. потеря основного клиента
      14. пени и штрафы
      15. ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами
      16. бойкоты, забастовки, пикеты
      17. угроза враждебного поглощения
      Приведенные выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации.
      Негативные последствия кризиса:
      1. существенно подмоченная репутация
      2. снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов
      3. утрата лояльности сотрудников
      4. снижение объема продаж
      5. падение прибыли
      6. издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса
      7. снижение уровня производительности труда персонала
      8. сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса
      9. изменения в составе менеджмента топ-уровня
      10. изменения в ассортименте товаров или услуг компании
      11. изменение названия компании
      Позитивные последствия кризиса.
      Рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов. Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации. Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:
      • быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;
      • демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;
      • проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);
      • немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеров компании;
      • уверенностью в том, что влияние менеджера существенно(это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);
      • принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

      Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией предоставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

      • обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них действия и обосновывать их необходимость;
      • обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;
      • демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;
      • держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении кризиса;
      • поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже после кризиса.
      Система стейкхолдеров антикризисного управления
      Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ.
      Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте данной работы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

      Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности». Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда также называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.
      Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами.


    Бесплатный хостинг uCoz